一些必須依據方案開展的運行在具體實行時變成了徹底依據有關部門明確提出的清單管理應用程式，例如某公司的工作人員招聘方案，起始點是各單位提起的工作人員要求，而沒開展人力資源管理要求的計畫工作。

操作規範：開展某一連接點的工作中明晰的標準。免寬頻安裝費例如某公司的加工工藝查驗步驟，並沒有要求查驗的具體內容、頻率、對策等，促使這一工作中形式化。
無法盡到崗位職責：職位工作人員在實行連接點工作中時並沒有敬業，這一問題必須深入瞭解具體工作情況才可以發覺。

驗收標準：針對某種工作中驗收標準，危害了實行的實際效果。例如針對某一生產製造的中心全過程的操縱，並沒有規範可依，造成最後商品的品質不穩定。
必需資訊內容：某一連接點的工作必須相應的資訊內容，假如沒法獲得，便會危害作業的品質。例如某公司的一項物資供應運轉的步驟，牽涉到好幾個應用單位，而並沒有要求工作交接紀錄的傳送，造成經常會出現物資供應緊缺、佔有狀況。

必需網路資源：進行某種工作中必不可少的網路資源如果不具有，必定會影響到作業的品質。例如某公司的廠內運送工作中由派送中心承擔，而運輸車輛卻由另一個機構承擔，提升了大批量的相互配合，造成前面一種本質上沒法擔負這一崗位職責。

時間限制：在過程中要求了連接點工作中的具體內容，但對一些及時性強的工作卻沒要求時間限制。例如品質管理流程中，針對發覺的產品品質問題多久內告知整頓、多久開展回饋意見也沒有要求，使這一工作中很難達到期望的實際效果。

進行工作的管理權限不夠：授予某一職位的管理權限，不能進行對應的工作中。例如某公司的IT耗品採購管理中，必須企業生產管理單位審批有關方案，就超過了這一職位的管理權限，促使職位工作人員沒辦法擔負這一工作中。

工作標準超過工作人員的工作能力：因為員工素質不足或學習培訓不夠等緣故，造成某一工作中超過職位員工的目前工作能力。例如一些國營企業的環境監測等工作中是由一些沒法擔任別的工作中而又不可以解雇的“年老體弱”充任，新增加的優秀儀器設備，沒法正常的應用。

導出結論未獲得靈活運用：許多公司因為各種各樣管理模式的規定，開展了很多紀錄工作中，卻沒把這種開展科學合理的合拼，都沒有充足進行運用，反倒成為有關職位的壓力。

流程優化問題
這方面的問題，已超過步驟自身，可以視作與步驟息息相關的管控問題。
步驟設計方案與企業戰略不配對：一些定坐落於迅速擴大的公司，卻在過程中逐層設卡，單位中間堡壘多重。
步驟分區規劃差：各單位多頭管理，“各管一攤”，步驟的運作總體驅動力。
步驟公信力差：領導幹部信念高過步驟要求，除外事宜遠遠地超過基本事宜，步驟並沒有權威性，職工都沒有按步驟做事的習慣性。
有關制度保障：設計方案了比較有效的步驟，卻並沒有有關機制的確保，針對怎樣實行步驟，相對應要求。
考評對策：與步驟配套設施的考評對策並沒有緊跟，正負極2個角度的鼓勵，職工實行步驟驅動力。
職責設定不科學危害了步驟運行：組織架構、職責設定與步驟運行的標準不配對，危害了流程優化的實際效果。