在建築業，碰到一些出色的建築施工企業，很多管理者在提高建築運作效率層面進行了有效的管理者的勤奮。中建五局三公司從2005年逐漸在裏面創建規範化的體系管理，那時候五局三公司也存有許多的分歧，被歸納為：
（1）經營規模擴張與優秀人才不夠的分歧，即伴隨著公司規模的不斷擴大，工作人員持續提高而各種優秀人才卻相對性不夠；
（2）機構權威性與本人英雄人物的分歧，即在優秀人才不夠的前提下，一些工作能力突出的本人非常容易被房產公司挖角，個人主義得到考驗公司權威性；
（3）知識產權貫標驗證與日常管理方法的分歧，即知識產權貫標驗證形式化，與公司日常管理方法脫軌比較嚴重；
（4）機構發展與本人發展的分歧，即公司為自己發展付錢，但這種本人的經歷卻難以轉換為公司工作經驗，公司只有持續反復繳納學費；
（5）管理制度與工作經驗管理方法的分歧。
這種分歧盤根錯節而且相輔相成，不加以解決得話終將阻攔企業管理能力的提升、公司規模的進一步擴張及其公司收益的提升。

“規範化管理是人們開展的一項探尋，過去大家習慣性靠賢能、最新 samsung 手提電話售價超人2管理方法新專案和公司，但能人和超人2終究是極少數，取得成功的公司都離不了規範化管理，這也是提高工作效率和產品品質的唯一路面，也是優秀人才迅速、很多發展的寬闊大道。”

五局三公司規範化系統的搭建策略是以規章制度為媒介，創建了紅黃藍三色書的制度體系，與此同時把一些步驟和工作指南融進制度體系或是把其做為規章制度的配件。在基本建設三色書制度體系的與此同時，五局三公司根據建管理體系、抓學習培訓、嚴實行、做匯總、重考評、促提升六個環節的循環系統，在內部結構逐步完善規範化系統的基本建設。通過長期性勤奮，五局三公司完成了外在品牌形象、組織機構、流程管理、管理方法結果和幹部培養五個層面創建規範化的體系管理。現階段的五局三公司是中建內部結構出色的號企業之一，在人均產值、平均經濟效益、發展趨勢速率、顧客的滿意程度層面都獲得了較好的造就。