從科層制到平台化

什么情況下用科層制?什么情況下用平台化?

每一個組織架構都是要支撐業務。如果你的業務依舊是要規模的，依舊是要成本、競爭力和品質保障，科層制仍然是最好的選擇。

來到數字化時代，最大的挑戰不是s19 pro miner因為供過於求，而是如何應對轉變，價值創新及其產生創意，這是轉變。就有了平台的管理模型，它是拿來解決多樣性和複雜性的。只要你有多樣性、複雜性、靈活性的需求，就必須要選用平台的方式。這是一個根本的規定。

今天的組織協調最大的難題是內部規定穩定性，又務必應對外界的不確定性，務必在這兩者之間去做均衡。我想給大家一句話，你不一定是一個平台型的組織，但你必須得有能力做平台化的管理。

從分工到協同共生

公司已有的能力取決於它局限性。探討一個企業的能力，最主要關心三樣東西：資源、步驟和價值觀。

今日，不論是資源，還是步驟、價值觀，都有s19 95 th一個至關重要的規定，就是要跟上用戶價值的變化。今日，顧客變了。

好多人問我，新零售沖擊了零售、百貨業，是技術的問題嗎?我說不是，壓根的原因是更多人已經習慣了在線上購物，不再到店買物品。實際上是消費行為變了，你沒有跟上。

探討分工到協作，是由於用戶價值如今規定更廣泛的協作能量才能實現，所以你必須做一些調節，把組織看成一個總體，不能分割地去看，而這個總體又務必跟顧客在一起。

綜合是管理真正的精髓。你是在一個協同共生的體系中，而不是一個獨立體系中。一個綜合的運行系統，彼此就要協作;跟顧客在一起，需要與外界協作;成員之間要上下同欲，也就是內部文化必須是一個共識性的文化;跟環境之間也必須是一個共生的關聯。

從完成組織目標到兼具人的意義

以往全部組織協調都是績效導向和目標點評。但今天務必兼具人在組織中的意義，及其美好社會的修建。如果僅僅探討績效，沒有兼具人的意義，組織在今日難以生存下去。

組織協調需有2個轉變：

第一，職工要從勝任力到創造力。不僅是擔任，還要有更大的造就的可能性。

第二，跟職工之間不再是服從關聯，務必共享價值和感受價值。這類新的契約關系怎么設計?特別是分享的設計?變得非常關鍵。

知識改革與組織學習

今天的組織協調最大的挑戰，便是組織能否緊跟轉變?

組織如果想緊跟轉變，這個變化的核心驅動能量是「知識」。未來是創造出來的，它並不是一個預測，也不是一個從前的延伸，它其實是一個全新的造就，創造的核心力量是知識的升級及其知識能力的積累。今天的知識已是生產力要素，它不再是一個名詞，而是動詞。

人工智能、智能化、生物科學，要淘汰的其實是miner s19沒有知識的人，這是一個根本性的改革。

前三次工業革命，設備不是用來淘汰人的，設備是拿來幫人。你跑得不悅，有列車、車輛。你運行得不夠快，有電腦。但是在智能時代和數字化時代，設備是來優化的。如果你的知識系統不足，就會被淘汰。

數字化時代，組織學習力已成為組織的戰略性變量，知識決定將來，學生掌握將來。